Un caso concreto: quando il CFO crea valore

In sintesi:

Azienda in crescita, ma con margini e liquidità sotto pressione

Impresa: 

• PMI manifatturiera 
• abbigliamento tecnico e professionale di alta gamma per il settore dell’ospitalità 

Il problema: fatturato in crescita, ma utile e liquidità in calo 

L’intervento: Fractional CFO, circa 2 giornate al mese 

Il potenziale emerso (pro-forma): 

• margine commerciale da ~31% a ~40%; 
• EBITDA dall’1,8% al 18,1% 

Gli esiti concreti: avvio del dialogo con un nuovo investitore e migliori condizioni per l’accesso al credito 

Caso reale; dati resi anonimi per ragioni di riservatezza 

La situazione

Il caso riguarda una PMI attiva nella produzione e personalizzazione di abbigliamento tecnico e professionale di alta gamma per il settore dell’ospitalità.
L’impresa disponeva di una struttura amministrativa essenziale, focalizzata sugli adempimenti contabili e fiscali gestiti con il supporto del commercialista.
Le carenze di liquidità e la riduzione dell’utile a fronte di un fatturato in aumento hanno spinto l’imprenditore a richiedere una consulenza personalizzata, con l’obiettivo di valorizzare l’azienda e facilitare l’ingresso di un nuovo socio interessato allo sviluppo del business.

Cosa è emerso dall’analisi

L’impresa aveva una buona dinamica commerciale e interessanti prospettive di crescita, ma non riusciva a trasformare l’aumento degli ordini in adeguata marginalità e generazione di cassa. Il problema non era la mancanza di mercato, ma la necessità di leggere meglio i numeri e tradurli in decisioni operative.
L’intervento ha evidenziato alcune criticità molto concrete:

• una linea di prodotto e vendita non più strategica, che generava perdite ricorrenti e assorbiva risorse finanziarie e gestionali;
• margini industriali non adeguati, anche per effetto di prezzi non pienamente coerenti con costi reali, lavorazioni esterne, campionature e complessità dei prodotti;
• un magazzino elevato, con componenti a lenta rotazione e beni non pienamente valorizzabili;
• un ciclo finanziario sfavorevole, con incassi dai clienti più lenti rispetto ai pagamenti ai fornitori;
• l’assenza di un monitoraggio periodico strutturato su margini, liquidità, magazzino e fabbisogno finanziario.

In sintesi, l’impresa cresceva, ma una parte del valore veniva assorbita da marginalità insufficiente, capitale circolante e attività non redditizie.

Le azioni individuate

Il contributo del CFO è stato collegare conto economico, magazzino, liquidità e scelte commerciali, individuando priorità operative chiare e misurabili.
Le simulazioni economiche elaborate nell’analisi indicavano un potenziale di miglioramento significativo dell’equilibrio dell’impresa. A regime, in uno scenario pro-forma, un intervento coordinato su marginalità, prodotti e linee non redditizie poteva portare in sensibile miglioramento del margine commerciale e dell'EBITDA (cfr. grafico).

Condivise con l’imprenditore, queste priorità sono state tradotte in azioni concrete: 

• revisione dei prezzi, differenziata per clienti, prodotti e nuove opportunità commerciali; 
• verifica della marginalità effettiva delle lavorazioni e delle diverse linee di prodotto; 
• progressiva chiusura o ridimensionamento delle attività non redditizie; 
• razionalizzazione del magazzino e dei campionari; 
• riduzione della complessità dei prodotti e delle SKU (Stock Keeping Unit); 
• introduzione di un controllo periodico di margini, cash flow e capitale circolante; 
• migliore rappresentazione dei numeri aziendali nei rapporti con banche e interlocutori finanziari. 

La puntuale rappresentazione delle prospettive economiche e finanziarie ha inoltre reso più chiaro il potenziale di sviluppo del business, favorendo il dialogo con un nuovo investitore e creando le condizioni per un migliore accesso al credito bancario. 

Il valore per l’impresa 

Il valore del CFO non consiste solo nel predisporre report, ma nel trasformare i dati aziendali in decisioni. In questo caso l’intervento ha permesso di individuare dove l’impresa stava realmente creando valore e dove, invece, lo stava perdendo. 

Per molte PMI di ridotte dimensioni la possibilità di avvalersi di un Fractional CFO, anche solo per 2–3 giornate al mese, può fare la differenza tra una crescita fragile e una crescita sostenibile. 

La tua azienda cresce, ma margini e cassa non seguono?